A grande virada – Belarmino Filho

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O empresário paulistano explica por que sua família vendeu o Rubaiyat a um fundo de investimento espanhol e fala da internacionalização da rede de restaurantes do grupo
Por Cláudio Fragata
Fotos António Rodrigues

Paulistano de 52 anos, o empresário Belarmino Fernandez Filho sofreu a síndrome dos filhos de pais famosos e bem-sucedidos que precisam se esforçar em dobro para provar que têm valor. Seu pai, o imigrante espanhol Belarmino Fernandez Iglesias, é o fundador da conhecida rede de restaurantes Rubaiyat, especializada em carnes premium, a maior parte delas provenientes da fazenda da família, em Dourados, no Mato Grosso do Sul. Formado em economia pela Universidade de São Paulo (USP), com pós-graduação em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e mestrado em hospitality marketing pela Cornell University (“Num tempo em que hospitalidade era confundida com coisa de hospital por aqui”), trabalhou no mercado financeiro antes de se tornar sócio do pai, no começo da década de 1980. “Paguei minhas cotas”, faz questão de frisar. “Meu pai nunca me deu nada.”

Seu maior desafio, a partir de então, foi ser respeitado dentro das empresas do grupo não como filho do dono, mas como empreendedor capaz. Conseguiu. E se ainda havia alguma dúvida, hoje não há mais. Belarmino Filho acaba de efetivar a operação mais audaciosa de sua carreira: vendeu 70% do controle do Grupo Rubaiyat ao fundo de investimentos espanhol Mercapital. Antes disso, a rede se compunha de três restaurantes em São Paulo — os dois Baby Beef Rubaiyat, nos bairros do Itaim e Paraíso, e o Figueira Rubaiyat, na rua Haddock Lobo, nos Jardins — e mais um na Espanha, o Rubaiyat Madri, além de uma sociedade com o Cabaña Las Lilas, na Argentina. Agora, com os novos sócios, Belarmino Filho pretende turbinar seus negócios e abrir, em tempo recorde, mais cinco casas, duas no Brasil (Brasília e Rio de Janeiro) e três no exterior (México, Colômbia e Peru): “Depois virão Santiago, no Chile, e Miami, nos Estados Unidos”, completa. “Quero ser o macho do churrasco na América Latina!”

Crescido praticamente dentro da primeira casa do grupo, à rua Vieira de Carvalho, no centro de São Paulo, Belarmino Filho conta que jamais teve um carrinho de rolimã na infância: deslizava pelo chão de mármore do restaurante do pai debruçado nos aparadores de mesa. Não conta isso em tom de lamento, mas como quem reconhece um desígnio. Seu destino estava selado, era o mundo da gastronomia. Satisfeito com a perspectiva de novos negócios, ele garante que essa é a grande virada do Grupo Rubaiyat. E tranquiliza os clientes: mesmo diante de tantas mudanças, a centenária figueira do restaurante da rua Haddock Lobo, que já é um ícone da cidade, continuará em pé. “Só que ainda mais florescida, mais frondosa”, brinca.

Por que a família Iglesias vendeu o controle do Grupo Rubaiyat ao Mercapital?

Foi um consenso familiar. A lei proíbe que uma pessoa interditada seja sócia de empresa. Meu pai teve um AVC no ano passado e ficou interditado. Mesmo antes disso, nós já estávamos em conversação no sentido da venda, já era um desejo nosso e eu dei sequência. Com isso, aceleramos um projeto de internacionalização que já tínhamos. Demos liquidez a uma parte da família, que é o meu pai, que não pode ter empresa, e o meu irmão Fernando, que vai cuidar de outros assuntos. Eu e meu irmão Carlos seguiremos em frente com o negócio.

Qual foi o valor do negócio?
Foi de 46 milhões de euros, que implicou uma parte de liquidez para a família e outra para a gente ficar com dinheiro em caixa e fazer cinco restaurantes.

E quais são suas funções nesse novo formato?

Eu continuo como operador. Sou presidente do conselho dessa nova empresa que se forma e volto para o que mais gosto e sei fazer que é a operação. Eu já não tinha nenhuma função administrativa relevante antes, mas o processo de venda é algo que demora e que faz a gente sair da operação para cuidar do negócio. Fechado isso, volto para a operação. E mais: tendo um sócio financeiro, a responsabilidade da parte administrativa passa a ser dividida e eu ganho muito mais liberdade para focar em operação.

Então sua autonomia de gestão ficou garantida?

Totalmente. Eu não saí para buscar ninguém. Esse negócio aconteceu porque tinha de acontecer. Foi uma grande coincidência. Representantes desse fundo foram, como clientes, comer em nosso restaurante de Madri acompanhados por funcionários do Banco Santander, e nosso diretor geral Fernando Lopes se sentou à mesa com eles. O Fernando foi vice-presidente do banco Pastor, um profissional do mercado financeiro que eu levei para cuidar da gestão espanhola. Conversando, viram a oportunidade de um negócio. Isso foi em maio do ano passado, meu pai havia acabado de sofrer um derrame, eu não tinha condições de pensar em proposta nenhuma. A coisa parou por aí.

E quando a conversa teve continuidade?

Foi retomada na Galícia, quando fui fazer a vindima na casa do meu pai. Temos uma adega lá. Meu pai já estava melhor, mas com restrições. Eles apareceram e disseram que queriam me comprar. Respondi que não estava à venda, mas me interessei em conhecer a proposta. Foram apenas quatro reuniões, um processo super-rápido. Disseram que acreditavam no Rubaiyat como um bom negócio, que era algo replicável, que tinha uma linguagem única e eles possuíam dinheiro para proporcionar uma expansão mais rápida.

Quais eram seus projetos antes disso?

Eu queria abrir uma casa em Brasília e outra em algum lugar da América Latina, só que ia adotar um crescimento orgânico, vagaroso, uma casa a cada ano e meio. Com a entrada deles, turbinei a expansão. Hoje, a de Brasília, lá no Lago Sul, já está em obras. No México, o primeiro país latino que escolhi, elas já começaram. Com isso, abrirei duas casas no próximo semestre e depois será a vez da Colômbia.

O Rio de Janeiro também está nos planos?

Ainda não apareceu o ponto que queremos, mas o Rio está em nossa meta. Queremos que o Brasil tenha 50% de participação em nosso portfólio e que os outros 50% sejam países latinos. A Espanha me ensinou que somos uma vocação latina, falamos portunhol. Eu disse aos meus sócios que pretendia abrir cinco novos restaurantes e eles responderam “fechado, estamos juntos com você!”. Então, no momento, esse é o projeto. O Banco Santander é o grande gestor, ele faz o business plan e é o que nós aprovamos. Nossa sociedade é superjusta, todas as decisões são por maioria de 80%, então passa por mim também. Um sócio financeiro quer aplicar o dinheiro, que não é nem dele, e deseja retorno. Para mim não poderia ser melhor. Mas quem entende de churrasco, de operação, sou eu. Isso está preservado. Agora, não quero apenas mais cinco restaurantes, quero fazer muitos mais porque acredito que há mercado para isso.

Como será a equação do faturamento de casas dentro e fora do país?

O Brasil representa hoje 85% do nosso faturamento e queremos baixá-lo para 50% e atingir 50% na América Latina. Quero ser o macho da América Latina em matéria de churrascarias, assim como o Fogo de Chão é nos Estados Unidos.
De certa forma, é a versão moderna do “fazer a América” dos imigrantes… Meu pai, como imigrante espanhol, dizia sempre para ter cuidado porque a América tudo dá e tudo toma. No caso, a América não tomou nada de nossa família, está retribuindo. Mas isso só foi possível porque tenho um restaurante em Madri, porque sou uma empresa espanhola, precisei dessa inversão para expandir na América Latina. Nossos ideais e objetivos coincidiram. é um fundo de oito sócios, são líderes na Espanha, são os maiores hoje da Espanha. O presidente desse fundo veio morar no Brasil porque acha que nosso país é a plataforma para a América Latina. Nosso projeto tinha uma sinergia, foi um casamento. Caso eu tivesse ido ao mercado para vender os restaurantes, provavelmente não encontraria comprador. Sofri muito para montar um restaurante fora do Brasil. Uma coisa é abrir uma nova casa quando se tem 50 anos de marca e experiência, outra é montar um restaurante quando o que vale são os últimos 50 minutos. Hoje, somos o número um em Madri em matéria de churrasco.

Os lucros não seriam maiores se o negócio fosse 100% seu?

Minha participação é de 30%. Eles não têm pressa, é um projeto de longo prazo. Temos pela frente um mínimo de cinco a oito anos de parceria. Depois de toda essa reorganização, tenho absoluta segurança de que esses 30% valerão muito mais do que se eu encarasse um crescimento orgânico de cinco ou seis anos e ficasse 100% na família. Eles me provaram isso, não tenho dúvida nenhuma de que será muito mais lucrativo. Essa foi a aposta.

Suponho que haverá grandes mudanças estruturais…
Temos seis operações andando, virão mais 12, se Deus quiser um dia serão 18, espero ter saúde e energia para isso. Já fizemos uma grande renovação de pessoal, trouxemos um corpo financeiro à altura, estamos realizando mudanças no RH. Trouxemos a chef Paola Carosella, do restaurante Arturito, que vai trabalhar conosco full time e se incorpora como diretora de operações, vai ser sócia nesse projeto. Para mim, não poderia ser melhor porque ela trabalhou comigo como cozinheira à época da inauguração do Figueira Rubaiyat e hoje estamos juntos mais uma vez. No fundo, não muda nada… O que muda é que teremos de trabalhar mais e o tempo será mais curto.

A fazenda também faz parte do negócio?

Não entrou nele nenhum ativo da família. Entraram apenas os restaurantes.

A fazenda tem condições de abastecer os novos restaurantes?

Nós vamos turbiná-la também (risos). Hoje existe muita facilidade para produzir animais. Vendo que isso iria acontecer, dei início ao projeto Alfa, que é nossa genética sendo produzida por parceiros e eu recomprando esse animal para “terminá-lo” a pasto no verão e confinado no inverno. Disso não quero abrir mão por ser um diferencial que só o Rubaiyat tem. É um ponto forte do nosso negócio, só nós podemos dizer “da fazenda para o prato” — e agora mais do que nunca. Se vamos crescer, a fazenda crescerá junto.

Há espaço físico para isso?

Ah, claro que tem! É só uma questão de ocupação de espaço, possuímos 10 mil hectares de terra plana e agricultável. Isso é fácil.

A fazenda abastece também o restaurante de Madri?

Sim, mas aprendemos que no mercado internacional podemos ter nossa carne com denominação de origem, mas respeitar as carnes locais. Eles têm carne muito boa. Madri me ensinou essa conjunção. Estive no México e fiquei surpreso porque lá só há carne americana, os restaurantes não servem carne mexicana. Na minha segunda viagem ao México, fui visitar as ganaderias. Vamos ter lá um superbife mexicano. Vamos resgatar o próprio produto do país.

Há uma projeção de quantos clientes o grupo terá?

No ano que vem, tenho mais três operações. Isso significa cerca de 500 mil clientes a mais. Juntando com os 600 mil atuais, terei cerca de 1,1 milhão no ano que vem. Um novo salto e chegaremos a 2 milhões. Estou fazendo uma empresa para meus filhos e sobrinhos.

O restaurante Cabaña de Las Lilas, na Argentina, ficou fora do negócio?

Sim. A vontade de nossos sócios era investir estritamente no modelo brasileiro. Nosso churrasco é moda no mundo. O argentino é muito bom, talvez seja até melhor, mas o Brasil, com o desenvolvimento genético e a melhoria das técnicas de manejo, evoluiu bastante, tanto que é o maior exportador de carne. Há 30 anos, os argentinos vinham para cá e pediam langostinos. Hoje, comem carne. O churrasco brasileiro virou moda no mundo via rodízio. Faltava o churrasco à la carte se internacionalizar e eu era o único que já tinha casas fora daqui, na Espanha e na Argentina. Vamos levar esse mix do Brasil: o serviço, que é único, foi o nosso diferencial em Madri; assim como a forma de servir, o cuidado com o prato, a atenção com o ponto, esses detalhes que ficaram esquecidos por aí. Ninguém inventa nada, ficaram só esquecidos.

O Rubaiyat foi o primeiro a levar o churrasco à Europa?

Não sei, mas hoje somos os únicos. Madri é um mercado difícil. Lá, gastronomia é cultura, é como falar de futebol aqui. Triunfar em Madri nos deu a segurança de que temos um produto que pode ser replicado em mercados diversos, mas adaptado para cada lugar.

A América Latina será o foco da expansão no exterior?

A aposta latina é melhor porque estamos mais próximos, não há barreira de línguas e culturalmente somos muito parecidos.

A previsão é de quantas novas casas?

Por ordem: Brasília, México e Colômbia. Se nesse meio tempo aparecer o ponto que tanto venho procurando, teremos o Rio de Janeiro. Nossa quinta casa será em Lima, no Peru. Já me dou por contente se obter esses resultados. Meu plano era chegar a isso em cinco anos e vou fazer na metade do tempo. Depois há Santiago, no Chile, um mercado estável, e Miami, que será a última casa e também é um importante mercado latino. Portanto, estamos falando de sete restaurantes.

Acha que será fácil se estabelecer em Lima, que já é um centro gastronômico importante?
Será um grande desafio porque Lima não tem a cultura do churrasco. Será nosso mercado mais desafiador. Mas quero marcar presença nesse grande centro gastronômico da América do Sul.

Todas as casas terão o padrão Rubaiyat também na localização?
Sempre em locais premium. Pode demorar até que o ponto seja encontrado, mas uma hora aparece. Há sempre uma operação que não vai bem, seja uma casa de shows, uma boate, um restaurante.

Aquela velha superstição de locais fadados a não dar certo, a tal caveira de burro enterrada, não assusta?
Nem um pouco. Não acredito em azar ou sorte, eu acredito em trabalho. Ou melhor, no creo en brujas, pero que las hay, las hay. É o que dizem. Mas no trabalho não tem disso. Ou se faz direito ou não se faz.

Certamente seus novos sócios vão querer resultados. O que fazer para manter a qualidade Rubaiyat?

Eles compraram um negócio com uma performance já estável, com operações maduras, então não vendi surpresas. Eu vendi o que tinha, não há nada a modificar. Meus números são auditados, são o que são. Repito: eu não estava à venda, eu é que fui procurado. Eles sabiam da minha performance e viram a possibilidade de ganhar dinheiro com novas casas e com margens de lucro estáveis. Projetamos consistência. Não há a mínima possibilidade de melhorar resultados em detrimento de qualidade. Isso é inegociável. Ao contrário, com a sociedade tudo vai melhorar. Vou ter sócios que são meus funcionários. Num projeto desse porte, este é o único jeito de fazer uma grande companhia, cada um com a sua parcela de responsabilidade. Era um sonho que eu sempre tive. Como perpetuar uma empresa independentemente de seu fundador e seus filhos? Ela tem de ser dos funcionários. Esta é a grande virada. Agora vem aí um novo Rubaiyat.

Mas não em matéria de conceito…
No Rubaiyat não se mexe, é um clássico e isso vai valer para as novas casas. A maior riqueza disso tudo é permitir o crescimento dos nossos talentos, vou poder retê-los e dar um plano de carreira com consistência e participação. Vamos decidir como fazer isso em breve. Não poderia fazer isso numa empresa familiar. Seria impossível. Quero que cada restaurante continue personalizado e que os principais gestores tenham o compromisso do dono ao mesmo tempo em que terão participação de donos. Meus sócios sabem fazer isso muito bem porque têm experiência. Tenho plena confiança neles.

Como enfrentarão a carência de mão de obra especializada e o alto preço da carne premium?

Para nós isso não é novidade. Nunca contratamos ninguém de fora. O Rubaiyat é uma grande escola. Contratamos sem experiência e formamos. Depois vai para a concorrência… (risos). Sempre foi assim. As aberturas sempre dão mais trabalho nesse quesito e vai ser mais difícil lá fora. Mas já temos uma frente cuidando disso. Em cada restaurante teremos um gerente local. O do México já foi contratado, fará no Brasil um treinamento de alguns meses e, quando voltar, irá com um brasileiro junto. Nós estaremos lá também. Vamos levar nosso estilo, nossa linguagem, nossa alma.

A crise europeia atingiu os restaurantes de luxo?
Já fez marola. A crise é mundial. Era americana, virou europeia e se alastrou mais do que devia. Basta notar que a economia brasileira não cresce. Somos um país que põe cerca de 5 milhões de jovens no mercado todos os anos e aí, como fica? É crise. Os restaurantes de luxo tiveram uma queda real neste semestre. O que vai acontecer? Nas crises surgem as oportunidades, sejam de ajustes ou de fazer melhor. As crises depuram. Madri me mostrou isso. Lá nós caímos 35% em faturamento e sobrevivemos, não quebramos. Mas aprendi a cortar gastos. Não temos mais secretárias, não há mais desperdício de ar condicionado, pagamentos em 30 dias passaram para 90. Mas a crise está aí. Só não vê quem não quer. Não estou dizendo que crise é bom. O cenário não é legal, mas a gente se ajusta.

Qual foi seu grande desafio ao entrar para o grupo Rubaiyat?

Foi ser respeitado. Sabe o que acontece com os “filhos de”? Meu pai sempre foi um homem de personalidade muito forte. Muito talentoso, e tem um ditado que diz assim: embaixo de árvore frondosa não nasce nada. Tive de buscar o sol. Mas o primeiro passo era o respeito. Comecei bem de baixo, só não fui faxineiro, nem cumim e garçom. Mas carreguei bandeja, limpei mesa, troquei toalha, fui recepcionista! Eu gosto de operação. Meu pai sempre foi um homem de operação. Tenho isso em mim. Não consigo fazer reunião às 13 horas, desço para os restaurantes. Esse foi meu turning point, quando passei a ser reconhecido não como filho do dono, mas como um cara capaz. Hoje, quero que meus filhos sigam uma carreira fora do Rubaiyat mais longa do que a minha. Trabalhei longe por dois anos e meio, mas foi suficiente para eu aprender disciplina e saber o que é ser empregado. Logo no meu primeiro emprego me deram um contrato de leasing para copiar e eu levei três dias porque tinha de saber bater à máquina, então fui aprender. Depois fiquei mais um ano e meio na Nossa Caixa como trainee. Se você trabalha mais tempo fora, fica mais fácil esse processo de incorporação. Você descobre como se colocar ao lado do outro, o que não é fácil. É comum errar o tom. E tem sempre o bando de bajuladores atrás do filho do dono. Mas foi um processo rápido. Nos anos 1990 estava tudo superado, e a partir de 2000 eu fiquei praticamente sozinho, dei uma boa aposentadoria a meu pai e ele pode usufruir muito da vida. Ele sempre fez o que quis e o que lhe convinha.

Como define o Belarmino Filho, o homem de negócios?

(Longo silêncio) Sou um cara justo. Ou não teria feito esse negócio. Nem teria sido “escolhido” por eles. Sou um cara justo e do bem. E em negócios muitas vezes não tem isso, não é? Mas sigo o ditado e “siempre me pongo en los pantalones del outro”. Em matéria de negócios sou assim, o que não significa que eu faça concessões. Minha mulher me acha muito firme, há quem diga que sou duro, mas não costumo atravessar a linha vermelha. Ponho-me sempre no lugar do outro. Sou justo.

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